Burnout, Depression und Demographie - Was kann und soll betriebliche Gesundheitsförderung hier leisten?

Im Interview mit Betriebspraxis & Arbeitsforschung äußern sich Dr.-Ing. Falk-Gerald Reichel (Gesamtmetall) und Dr. Stephan Sandrock (ifaa) zur Debatte rund um den Burnout sowie zur Verantwortung der Unternehmen für die psychische und physische Gesundheit der Mitarbeiter


Der „Burnout“ macht Schlagzeilen. Medien, Krankenkassen und Gewerkschaften berichten von einer Zunahme dieses Phänomens. Verantwortlich wird dafür auch der angeblich oder tatsächlich gewachsene Leistungsdruck in den Unternehmen gemacht. Zu Recht?

Reichel: Da wird nun – bewusst oder unbewusst – Ursache mit Wirkung verwechselt. Die Statistiken zeigen, wie viele Arbeitstage wegen Krankheit versäumt werden – nicht aber umgekehrt, dass die Arbeit die Krankheit verursacht hat. Um das am Beispiel klarzumachen: Auch ein Knochenbruch beim Skifahren taucht in der Statistik gegebenenfalls als versäumter Arbeitstag auf. Weder die Statistiken der Krankenkassen noch Umfragen unter Gewerkschaftsfunktionären können einen ursächlichen Zusammenhang belegen. Es gibt viele weitere Einflusse, die beim Burnout eine Rolle spielen – insbesondere aus Persönlichkeit und Lebensstil. In einem tarifgebundenen Unternehmen der Metall- und Elektro-Industrie verbringt ein Arbeitnehmer weniger als 18 Prozent des Jahres im Betrieb. Dass die Frage, wie und wo er die restlichen 82 Prozent verbringt, auch eine Rolle spielen musste, ist zwangsläufig, wird aber trotzdem nicht gerne gehört. Eine öffentliche Debatte um tatsächlich oder gefühlt wachsende psychische Belastungen erleben wir übrigens auch bei Kindern in den Schulen – also noch vor dem Eintritt ins Arbeitsleben.

Sandrock: Die verstärkte öffentliche Diskussion hat auch eine andere Ursache: Viele Menschen fühlen sich durch die intensive Berichterstattung über den Burnout, zu dem sich Prominente zunehmend öffentlich bekennen, ermutigt, ihre persönlichen Erschöpfungsgefühle zu thematisieren. Dabei ist der Begriff „Burnout“ wissenschaftlich nicht wirklich klar definiert. Es handelt sich dabei vermutlich um eine Überlastungs-Depression. Die Grunde dafür sind vielfaltig und können weit über das Arbeitsleben hinausreichen. Zum Beispiel können finanzielle oder auch private Sorgen in der Familie dazu fuhren.

Doch Gewerkschaften machen die aus ihrer Sicht erfolgte Zunahme von Stress am Arbeitsplatz dafür verantwortlich und berufen sich dabei auf Betriebsrätebefragungen ...

Reichel: Sowohl die Betriebsrätebefragung der IG Metall als auch der DGB-Index „Gute Arbeit“ sind methodisch ungeeignet, gesicherte Aussagen zur tatsächlichen Verbreitung dieser Erscheinungen zu treffen. Denn sie beruhen auf subjektiven Aussagen und Gefühlen. So wird im Bericht der Gewerkschaft zum Gute Arbeit Index 2010 beispielsweise ausdrücklich darauf aufmerksam gemacht, dass Beschäftigte ihre Arbeit deutlich starker als belastend ansehen, wenn sie zuhause Angehörige pflegen müssen. Statt Befindlichkeiten und, bei aller Vorsicht, nicht wirklich unvoreingenommenen Mitgliederwerbekampagnen brauchen wir Fakten. Ich wurde mir eine wissenschaftlich-objektive Begutachtung der Lage an den Arbeitsplatzen wünschen.

Fragen an den Wissenschaftler: Teilen Sie die Einschätzung Dr. Reichels? Würden auch Sie eine Arbeitsplatzanalyse befürworten, um dem Phänomen der gefühlt gestiegenen psychische Belastung am Arbeitsplatz auf den Grund zu gehen? Und wie könnte das aussehen, Herr Dr. Sandrock?

Sandrock: Aus arbeitswissenschaftlicher Sicht muss man sich die Bedingungen vor Ort anschauen, um psychische Belastung am Arbeitsplatz überhaupt quantifizieren zu können. Dies kann zum Beispiel mit geeigneten beobachtenden Verfahren erfolgen, die es ermöglichen sollten, ein objektives Bild der vorliegenden Situation abzugeben. Mitarbeiterbefragungen sind aufgrund ihrer mangelnden bedingungsbezogenen Validität und Reliabilität eher ungeeignet, psychische Belastungsfaktoren zu erfassen. Da die Auswertung von Befragungen in der Regel auch anonymisiert zu erfolgen hat, sind Rückschlüsse auf den einzelnen Arbeitsplatz und vor allem die Ableitung von gestalterischen Maßnahmen nicht möglich.

Unabhängig davon: Was können und sollten Unternehmen für Menschen tun, die aus welchen Gründen auch immer Anzeichen für eine psychische Störung zeigen?

Sandrock: Zunächst geht es um die Frage, welche Möglichkeiten sie haben, solche Störungen im Betrieb zu erkennen. Führungskräfte in Unternehmen können und sollen natürlich keine Diagnosen stellen. Eine Erschöpfungsdepression kann sich zum Beispiel in einem sonst nicht erklärbaren Leistungsabfall des Mitarbeiters äußern. Schon im eigenen Interesse sollten Unternehmen im vertraulichen Dialog mit den Betroffenen offen mit dem Thema umgehen. Mir ist bewusst, dass dies ein brisantes Thema ist. Die Fallzahlen der Frühverrentung durch psychische Störungen wachsen seit 1995, außerdem sind die Behandlungen mit hohen Kosten verbunden. Das ist ein Thema, mit dem sich die ganze Gesellschaft auseinandersetzen muss. Unternehmen können daran mitwirken, indem sie ihre Führungskräfte schulen, erste Anzeichen für psychische Störungen bei Mitarbeitern zu erkennen und mit diesen darüber zu sprechen. Das weitere Verfahren sollten medizinische und psychologische Fachkräfte in die Hand nehmen. Unternehmen können diesen Prozess durch Netzwerkkooperationen über Betriebsarzte fordern.

Reichel: Gut geführte Unternehmen sind immer nachhaltig ausgerichtet. Das bedeutet, dass sie – ob physisch oder psychisch – immer an der langfristigen Gesundheit ihrer Mitarbeiter interessiert sind. Die Mitarbeiter vor Gesundheitsgefahren zu schützen ist nicht nur eine ethische Frage. Wettbewerbsfähige Betriebe benötigen motivierte und leistungsorientierte Mitarbeiter und Gesundheit ist hierfür eine wichtige Voraussetzung. Natürlich hat sich in den vergangenen Jahren der Umgang mit psychischen Leiden verändert – sie werden zu Recht als Krankheit ernst genommen und glücklicherweise nicht langer verdrängt oder stigmatisiert – was aber kein unternehmensspezifisches Problem war, sondern ein gesellschaftliches. Es ist gut, dass zunehmend offen damit umgegangen werden kann – denn natürlich betreffen die Auswirkungen auch die Unternehmen. Die Betriebe befassen sich deshalb schon aus wohlverstandenem Eigeninteresse damit, und frühe Erkennung und individuelle Behandlung psychischer Leiden helfen wie bei jeder anderen Krankheit, spätere lange Fehlzeiten zu vermeiden. Aber, wie gesagt: Die Debatte um Burnout und verwandte Phänomene verengt am Arbeitsumfeld festzumachen ist ein Irrweg, mit dem auch den meisten Betroffenen herzlich wenig geholfen sein durfte. Es ist auch deshalb spekulativ und vorschnell, weil derzeit belastbare Verfahren fehlen, um ein möglicherweise krankmachendes Belastungsgrenzniveau verlässlich angeben und erkennen zu können. Hier besteht noch ein erheblicher Klärungsbedarf, wozu aber die genannten Umfragen nichts beitragen.

Ob Physis und Psyche – betriebliche Gesundheitsförderung und betriebliches Gesundheitsmanagement werden derzeit intensiv diskutiert. Ein wichtiger Grund dafür ist die Demographie. Mitarbeiter werden länger in den Betrieben bleiben. Ihre langfristige Gesundheit ist deshalb auch für Unternehmen wichtiger denn je. Was können und sollten Unternehmen dafür tun?

Sandrock: Betriebliche Gesundheitsforderung ist eine Möglichkeit für Unternehmen, die Folgen des demographischen Wandels abzumildern.

Reichel: Gut geführte Unternehmen werden deshalb über den gesetzlichen Arbeitsschutz hinaus bestrebt sein, die Gesundheit ihrer Mitarbeiter zu fordern. Deshalb ist betriebliche Gesundheitsforderung in den Betrieben auf dem Vormarsch. Dies sollte aber strikt freiwillig bleiben.

Warum?

Reichel: Weil die Verhältnisse in den Betrieben zu unterschiedlich sind, als dass man alle über einen vorgegebenen Kamm scheren kann. Und weil aus meiner Sicht beim Aspekt Gesundheit anders als beim Arbeitsschutz die Eigenverantwortung des Mitarbeiters eine zentrale Rolle spielt. Denn viele Gesundheitsprobleme von Mitarbeitern resultieren aus Fehlentwicklungen vor ihrem Unternehmenseintritt oder – wenn sie schon im Betrieb sind – auch aus Problemen in ihrer freien Zeit. Zu Recht hat Gabriele Sons in dieser Publikation darauf aufmerksam gemacht, dass das Übergewicht junger Berufseinsteiger zunimmt. Die möglichen Folgen – zum Beispiel Diabetes, Gefäßerkrankungen oder Gelenkverschleiß –sind keine durch das Unternehmen verursachten Gesundheitsschaden. Aufklärung und Prävention sind hier eine gesamtgesellschaftliche und damit staatliche Aufgabe. Gesundheitliche Aufklärung muss bereits im Kindergarten und in der Schule beginnen. Wenn junge Menschen mit 18 oder 20 ins Unternehmen kommen, sind viele Weichen möglicherweise schon gestellt. Aus all diesen Gründen kann Gesundheitsforderung nicht zu einem gesetzlichen Auftrag an die Unternehmen fuhren. Ich begrüße es allerdings, wenn diese sich aus eigenem Interesse freiwillig auf diesem Feld engagieren – im vorliegenden Fall zum Beispiel über Ernährungsberatung.

Herr Dr. Sandrock? Wo würden Sie bei der Betrieblichen Gesundheitsförderung und beim systematisch betriebenen Betrieblichen Gesundheitsmanagement die Linie zwischen Unternehmen und Staat ziehen?

Sandrock: Grundsätzlich haben Arbeitgeber in Deutschland die Pflicht, die Gesundheit der Mitarbeiter im Arbeitsprozess zu schützen. Dafür gibt es das umfassende gesetzliche Arbeitsschutz-Regelwerk. Eine darüber hinaus gehende Gesundheitsforderung muss jedoch freiwillig bleiben. Denn hier hängen viele, vielleicht die meisten, Faktoren am Verhalten der Mitarbeiter außerhalb des Unternehmens. Eine für mich entscheidende Frage bei der betrieblichen Gesundheitsforderung ist, ob und wie der Betrieb das Bewusstsein und die Eigenverantwortung des Mitarbeiters für die eigene Gesundheit starken kann. Ein Beispiel aus der Praxis zeigt, was ich damit meine: Ein Unternehmen kann einen Mitarbeiter nicht dazu verpflichten, an Programmen der Gesundheitsforderung teilzunehmen, wenn er zum Beispiel gesundheitsgefährdend übergewichtig ist. Die Möglichkeiten des Unternehmens sind hier auf Bemühungen begrenzt, das Gesundheitsbewusstsein zu stärken – indem beispielsweise ein Werksarzt den Mitarbeiter auf sein Übergewicht und die möglichen Folgen aufmerksam macht.

Welche Vorteile haben Unternehmen generell von Betrieblicher Gesundheitsförderung oder einem Gesundheitsmanagement?

Reichel: Wer dies als freiwillige Leistung einfuhrt, hat nach unseren Erfahrungen einen positiven Return on Invest. Vielfach sinken in langfristiger Perspektive krankheitsbedingte Fehlzeiten. Dies bestätigen Betriebspraktiker, es finden sich aber auch in der Literatur genügend Belege dafür. Außerdem: Unternehmen, die sich in der Gesundheitsforderung engagieren, können damit auch etwas für ihr Employer-Branding tun. Ein positives Arbeitgeber-Image wird im Wettbewerb um die knapper werdenden Arbeitskräfte immer wichtiger.

Sandrock: In der Literatur wird beschrieben, dass bestimmte Krankheitsbilder durch gesundheitsfördernde Maßnahmen zu verbessern sind – zum Beispiel Erkrankungen des Bewegungsapparates. Einige größere Unternehmen betreiben bereits ein systematisches Gesundheitsmanagement. Entscheidend dafür ist, dass die Maßnahmen durch das Management systematisch implementiert werden und dass sie messbare Ergebnisse haben. Das unterscheidet Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) von Betrieblicher Gesundheitsforderung(BGF).

Was sind das für messbare Ergebnisse?

Sandrock: Das hängt unter anderem auch von den durchzuführenden Maßnahmen ab. Weiterhin spielt eine Rolle, welche Daten als Ausgangswert verwendet werden. Harte Daten können unter Umständen in langfristiger Sicht die Entwicklung der Abwesenheits- und Krankheitsquote bieten. Mir ist bekannt, dass einige Unternehmen mit dem Work Ability Index (WAI)* arbeiten, der wesentlich mehr Parameter einbezieht. Es können über eine Zeitschiene auch weiche Daten erhoben werden – zum Beispiel wie die Beschäftigten ihre subjektiv empfundene Arbeitsfähigkeit beurteilen.

Bitte nennen Sie uns Beispiele für systematische BGF und BGM?

Sandrock: Einige große Mitgliedsfirmen beschäftigen sich zum Beispiel in Demographie-Analysen damit, welche Langzeiterkrankungen bei älteren Mitarbeitern auftreten. Andere Unternehmen betreiben Produktionslinien, deren Ergonomie auf die Physis leistungsgewandelter Mitarbeiter abgestimmt ist. Ergänzend sind mir auch Projekte bekannt, in denen ein gezieltes Muskeltraining am Band eingeführt worden ist. Exemplarische Maßnahmen der BGF sind eine über die gesetzlichen Arbeitsschutzvorgaben hinausgehende Anpassung der Ergonomie, Führungskräfte- und Mitarbeiter-Schulungen über gesundheitsgerechtes Verhalten und Gesundheitskompetenz.

Welche Risiken gibt es für Unternehmen, die sich verstärkt im BGM engagieren?

Reichel: Wenn ein Unternehmen bereit ist, in den Aufbau eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements zu investieren, sprechen einige betriebliche Erfahrungen und wissenschaftliche Untersuchungen für einen positiven Kosteneffekt. Es muss aber klar abgegrenzt sein, was gesetzlich bedingter Arbeitsschutz ist und was eine freiwillige Leistung im Sinne der Gesundheitsforderung ist. Hier darf es keine Überschneidungen geben.

Sandrock: Auf ein weiteres Risiko mochte ich hinweisen: Es gibt ein Risiko der Enttäuschung, wenn Unternehmen im BGM auf allzu kurzfristige Effekte bei einer Kennzahl wie der Anwesenheitsquote setzen. Diese kann nach Einführung von Ma?nahmen des BGM zum Beispiel aufgrund eines sich ändernden Gesundheitsbewusstseins der Beschäftigten durchaus auch ansteigen. Wenn ein Unternehmen die BGM-Maßnahmen dann wieder einstellt, bleibt Frust auf allen Seiten – und das Gefühl, sinnlos Investitionen betrieben zu haben. Deshalb rate ich dazu, bei BGM einen längerfristigen Zeithorizont einzuplanen – beispielsweise fünf Jahre.

Ist BGM auch ein Thema für kleine und mittlere Unternehmen?

Reichel: Vor allem in mittelständischen Unternehmen gibt es eine starke, langfristig ausgerichtete und enge Beziehung zwischen den Betriebsparteien. Dementsprechend existiert gerade hier auch ein großes Verantwortungsbewusstsein für die Mitarbeitergesundheit. Auf informeller Ebene jenseits eines formalisierten BGM-Prozesses gibt es Maßnahmen der Gesundheitsforderung hier schon oft. Eine auch fur KMU durchführbare Maßnahme ist zum Beispiel eine Anpassung des Kantinenessens an moderne ernährungswissenschaftlich fundierte Anforderungen.

Sandrock: Auch kleinere Unternehmen sind durchaus zu ermutigen, sich verstärkt mit der Gesundheitsförderung zu beschäftigen. Ich wurde hier statt eines formalisierten Gesundheitsmanagements eher eine Gesundheitskultur empfehlen. Dennoch sollten auch hier zu planende Maßnahmen nicht nach dem Gießkannenprinzip angewendet werden, und auch die Wirkung sollte kontrolliert werden.

Wie beurteilen Sie Initiativen, BGM-Systeme zertifizieren lassen zu wollen?

Reichel: Das lauft der Position zuwider, dass man keine Vorgaben machen soll. Es beschrankt zudem die Individualität und Kreativität der Betriebe. Schon jetzt finanzieren Unternehmen über die anteiligen Sozialbeiträge einen wesentlichen Teil des Gesundheitssystems. Sie haben aber nur einen geringen Einfluss auf die individuelle Gesundheit von Mitarbeitern. Denn diese verbringen den wesentlichen Teil ihres Lebens ja außerhalb des Unternehmens. Eine öffentlich-rechtliche BGM-Normierung dient der Sache nicht. Vor allem auch kleinere Unternehmen waren dadurch mit Hürden konfrontiert, die sie vielleicht nicht nehmen können.

Sandrock: Auch ich meine, dass man von Zertifizierungen dringend Abstand nehmen sollte. Jedes Unternehmen hat unterschiedliche Bedarfe und unterschiedliche Probleme. Eine Zertifizierung bringt lediglich neue Kosten – bei fraglichem Nutzen fur die Mitarbeiter.

Wenn ein Unternehmen BGF oder BGM zum Thema macht: Stellt das nicht auch die Führungskräfte in eine besondere Verantwortung als Vorbilder?

Reichel: Ja, Führungskräften kommt, ob gewollt oder nicht, zumeist eine Vorbildfunktion zu. Sie sollten nach Möglichkeit das leben, wozu sie Ihre Mitarbeiter ermuntern wollen.

Sandrock: Führungskräfte sollten gesundheitsbewusstes Verhalten ins Unternehmen tragen. Ich bin aber skeptisch, was zum Beispiel Lauftreffs mit Führungskräften angeht. Denn hieraus können unangenehme Wettbewerbssituationen entstehen. Vielmehr ist damit auch ein respektvoller Umgang mit den Mitarbeitern gemeint sowie angemessene Rückmeldung über Ergebnisse und Verhalten.


Das Gespräch führte Carsten Seim für die Fachzeitschrift des Instituts für angewandte Arbeitswissenschaft.
Erschienen in der Ausgabe 210/Dezember 2011.